経営戦略の重要性を考えましょう。

どうも経営がうまくいかないと感じる中小企業の経営者の皆様。

御社には「経営戦略」というものがありますか？"(-""-)"

今回の経営のヒントは「 2021/6/20　今と未来の利益を増やす社長のための経営戦略の本 (著)椢原 浩一」です。

ただ闇雲に経営するのではなく、戦略に基づいた実行する経営を目指しましょう(ﾟдﾟ)！

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経営戦略がなぜ必要なのか？

「経営戦略」は目的や目標達成のために必要と思われる経営者の方は多いはず。

それには売上や利益を達成するためだと思われていませんか？

しかし経営戦略がカバーするのは数字必達だけではないのです。

～略～企業経営において起きる問題を想定し、先手を打つことで起きる問題を小さくし、ひいては起きないよう防ぐことが重要～略～

本書よりP20

経営戦略は、目標達成のためだけではなく、起きる問題を極小化し、問題の発生を防ぐ役割も担ってくれています。

本書よりP21

資金繰りが厳しいから資金調達をする。しかし、その前になぜ苦しくなったのか原因の究明をする。

売上が上がらない営業を強化する。しかし、その前に売上が下がったの原因を究明し事業や商品を見直す。

企業経営における様々な結果となった原因の究明をする必要があります。起こりうる問題を想定し、事前に問題を防ぐことで先手をうつことが経営において何より「経営戦略」の重要な範囲なのです。

自社のことがよくわからない経営者は問題外です(ﾟдﾟ)！

本書には、ピーター・F・ドラッカーやT・レビット、イゴール・アンゾフ、ジェイ・エイブラハムなどの世界最高レベルの頭脳を持つ学者やコンサルタントの理論や戦略が出てきます。

本書よりP19

まさかの戦略マーケティングの神様ジェイ・エイブラハムの記載があり驚きです・・・(ﾟдﾟ)！

単価×顧客数×購買頻度＝売上

※ジェイ・エイブラハムが言う売上を上げるための法則

本書よりP66

客単価をあげる、リピート率を増やす、それだけでも既存の顧客だで売上は増加します。

新規の顧客の獲得よりも既存顧客を維持し単価の高い商品やサービスを売るのが圧倒的によいとジェイは言う。

もし、あなたが、自身の会社の経常利益を増やしたいと本気で考えるのであれば、最重要管理指標は、貢献利益です。

本書よりP76

営業利益でもなければ経常利益でもない、「貢献利益」＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

「どこで利益が生まれ、どこで利益を失っているか」

これを把握しないと利益改善はできません。

本書よりP79

利益が生まれる原因は「顧客」と「商品」ですね(ﾟдﾟ)！

・顧客

・商品

・事業活動(生産から販売活動まで)

この３つの貢献利益を把握し、改善の方向性(何を、どの改善するか)と改善目標を定め、毎月、取り組み進捗を行うこと。

本書よりP81

商品別の売上－(A)変動費－(B)固定費(直接費用)＝貢献利益

貢献利益－(C)固定費(関節費用)＝経常利益

本書より参照

(C)固定費は会社全体にかかる費用です。これをそれぞれの売上別に賦課することはやめておいたほうがいいと本書より。

意思決定や経営判断のミスは、判断者によるものもありますが、中小企業では、その際に使用した資料が適切でないことのほうが原因として多いように思います。

目的に合致した資料を準備することが重要だということを知っていただき、経営判断や意思決定の際に使用する資料を再点検することをお勧めします。

本書よりP88

試算表もない、資金繰り表もない、売上別累計表もない、だめだめ～(ﾟдﾟ)！

「どこで、どれだけの利益が生まれているのか、どこで、どれだけの利益を失っているのかを把握すること」

本書よりP95

森を見るのではなく木を見ること。クローズアップする(ﾟдﾟ)！

管理対象単位を会社全体ではなく、事業や顧客、商品という単位まで落とし込み、その単位での収益を把握することで、会社の収益性は驚くほど改善されます。

本書よりP96

会社にとってボトルネックは、数字を分解することで見えてきます。

やらないことを決めることが経営にとって最重要課題です。

事業の再定義、企業の本当の顧客の再定義、そして商品・サービスの再定義

企業経営者が顧客に対しての対応を勘違いしていることがあります。

顧客が何を求めているかを考え、それを提供しようと努力しているでしょうか？

顧客が何を求めているかを考えていることで、商品や販売活動は顧客が求めているものを提供できるよう変化しているでしょうか。

本書よりP135

時代環境の変化が自社の存在意義や存在価値に変化が起こっていることに気づいていない経営者が多いのです。

経済状況の変化は自社の内部でも外部でも大いに起こっているのです。昔からの価値感でビジネスが続けられるほど甘くない。

「自社の事業分野を定義する」を簡潔に言い換えるとすると「我が社は何業か」。

本書よりP138

ビジネスは時代とともに陳腐化し会社も経営者も顧客も年をとるいう事実・・・( ﾟДﾟ)

実は、重要なことは、「本当の顧客は誰なのか」と考えるのではなく、「本当の顧客を誰にするのか(誰だと定義するのか)」と考えることです。

本書よりP150

事業の再定義、そして顧客は誰なのか、そして本当の商品やサービスは何か。

すべては企業経営の中にあり、機能的な深堀をする必要があります。深堀をし新たな定義を再設定できれば同業他社、または思ってもみなかったライラバル企業よりも「独自性」のある会社が生まれます。

差別化を考えるスタートは、「商品やサービス」ではなく、商品やサービスはゴールとして最後に現れる姿です。

差別化のスタートは、「知識やノウハウ、経験の蓄積」からです。

本書よりP166

自社の事業分野と自社の顧客の定義が再設定できれば従来の商品・サービスには顧客の欲しい部分を付加するだけで価値があがるものが作れます。上記の「顧客単価を上げる」ということにつながります。

KFS(Key　Factor　for　Success＝成功要因）は、その事業を成功に導く要因であり、事業定義が環境に適応していない状況や事業定義が曖昧で定まっていない会社では、その事業におけるKFSを見つけるとは不可能だからです。

本書よりP185

勝ち筋が見えているか、、、重要なポイントです(ﾟдﾟ)！

順風満帆だった大企業が、低迷し挫折し、危機に直面する。方法が下手だからではない。正しく行っている。実を結び得ないことを行うようになったにすぎない。事業の定義としたものが、現実にそぐわなくなったためである。「未来への決断」

本書よりP186

ドラッカー先生の言葉をしっかりと胸に刻み、経営に終わりはない。環境に適応できるもだけが生き残る。

あとがき

本書にジェイ・エイブラハムとドラッカーの言葉の一番重要なことが載っています。

この本は経営者にとってとても分かりやすく理解もしやすい経営戦略とは何かをしっかりと伝えてくれる本だと思います。

経営戦略を手に入れた経営者は、「無双」だ＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／