日本企業で働く人のモチベーションが落ちている。

1980年代に「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われた日本。豊かになった日本で働くということはどういうことでしょうか。

今回の経営のヒントは「2015/1/30 日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか? (著)ロッシェル・カップ」です。

働き方を考えていきましょう~\(゜ロ\)(/ロ゜)/

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日本企業のこれまでの人事

1980年代までの日本企業の人事は大量生産大量消費時代に見合った組織形態であった。

安定した雇用関係、企業と社員の間に存在する双方向の忠誠心、社員を家族の一員ように扱う企業、知的創造と長期的思考に焦点を置いた環境といった、伝統的な日本の人事管理アプローチは非常に印象的なものである。すべてが安定していた時代にこのシステム潤滑に作動し、日本企業の経済的成功の基盤のひとつとなっていた。(本書よりP12)

1990年代バブル崩壊後の企業収益では人件費を賄うことができなくってきました。

その後は長期不況も続き失われた20年と言われています。

成果主義も導入され現場の人事はさらなる大混乱にもなりました\(◎o◎)/!

では、日本企業特有の人事管理をみていきましょう!

「正社員」の雇用に対する日本のアプローチは「会員制の雇用」と呼ばれることもある。これは、日本企業への就職を、クラブ、コミュニティー、または家族のメンバーとなることに例えたものである。(本書よりP22)

家族的経営\(◎o◎)/!

社員の採用にあたっては、特定の経験や技術よりも、性格や態度、素性(出身校、課外活動、教授からの推薦、会社との関係)が重視される。(本書よりP22)

性格重視か・・・(;゚Д゚)

新卒社員はその後企業内で異動され、ほぼ足並みをそろえて昇給する。会社員がどんな仕事をどこかでするかは企業が決定する。~略~つまり社員は、自分の将来を企業に任せることになり、自らは自分の将来のキャリア・パスをほとんど左右できない。(本書より22、23)

大企業の人員はどこに配属されるかわかりません。ゼネラリストが求められますもんね。

日本の正社員は、藩主に仕える侍に似ている。一族の一員として、命じられたことに文句を言わずに服従しなければならない。日本の社員は雇用者に服従する代わりに雇用の保障を確保する。(本書よりP23)

うわーーーその通りですね(;゚Д゚)

日本企業では、なかなか解雇ができないというのが問題だという。

人員をコストと捉え少ない人数で仕事を回さないといういけない状況で日本企業で働く人々はネガティブな環境のもと、やる気、効率、生産性、創造性の低下につながるという悪循環に突入していく。

~略~社員は基本的に自分の職場に封じ込められており、日本企業はそよのような社員の忠誠心を当然と考えていた。(本書よりP24)
また、日本企業は社員の献身、やる気、動機付け、熱意といったものを当然と考えている。(本書よりP25)

ひとつの企業にずっと勤める美徳は終わったと理解し、市場に求められる人材には適正な仕事の提供を、求められる人材は能力やスキルを磨かなければいけません。

日本企業へ新しい人事の提案

著者のロッシェル・カップさんは新しい働き方を提案しています。

労使ともにいつでもすぐに解雇及び退職できる「限定正規雇用」という働き方。

人事管理への新しいアプローチは、個人と仕事のユニークさに焦点をあて、両者を上手く組み合わせていくことになる。(本書よりP26)

日本企業での「正社員」というコンセプトを捨てるというのがロッシェル・カップさんの新しい提言(;゚Д゚)

日本企業側も社員側も仕事の定義や社員のスキルと能力を判断したりと「仕事」に関して改めて再認識することが書かれています。

日本企業はスキルの不一致から社内で埋めることのできない職務を、外部労働市場から選択した人材で埋めることができるようになる。また社員は現在の企業が提供するキャリアパスが自分の希望に沿っていない場合、外部労働市場で他の雇用者を探すことができるようになる。(本書よりP28)

労使ともに緊張感をもって仕事ができそうです\(゜ロ\)(/ロ゜)/

日本企業は「雇用の保障」から「雇用適正(エンプロイアビリティ)」の保障」へ移行する必要がある。(本書よりP31)

仕事に対しての社員の能力を向上するために企業は教育や仕事を提供しなければいけません。

魅力ある仕事に人が寄ってくるということ(;゚Д゚)

あとがき

「正社員」という労使ともに固定する仕組みが限界を超えている。

それぞれが縛られるとクリエイティブさがない(;゚Д゚)

自分の能力を生かすことも、自分の能力の成長も必要とされることがキャリアを考えるうえで重要ですね\(゜ロ\)(/ロ゜)/

次回へ続く~!